Бюджет и финансовый менеджмент

admin

Существуют три основных этапа бюджетного процесса местного самоуправления:

1. Подготовка бюджета – бюджетные руководящие принципы устанавливаются на основе годового плана и целей

2. Принятие бюджета: Бюджеты принимаются правительством

3. Выполнение бюджета: выполнение бюджета в соответствии с национальными процедур учета и политики с механизмами надзора для обеспечения надлежащего использования средств.

Руководящие принципы, установленные Ассоциацией государственных финансовых должностных лиц (GFOA), руководят процессом бюджета местного самоуправления. Эти рекомендации включают:

1. Установить широкие цели для руководства принятия государственных решений – процесс стратегического планирования

2. Разработать подходы к достижению целей – целей и мероприятий для достижения

3. Разработать бюджет в соответствии с подходами к достижению целей

4. Оценивать эффективность и вносить коррективы

Нет сомнения, что эти установки создают надежный финансовый и бюджетный процесс. Но, как свидетельствует финансовое состояние большинства органов местного самоуправления, необходимы дополнительные стандарты для обеспечения долгосрочной фискальной устойчивости общества.

Продолжение процессов, создающих годовые бюджеты на основе прошлых бюджетов с дополнительными изменениями, не учитывает нестабильность экономической среды, в котором мы работаем. Он также не обеспечивает будущей стабильности.

Хотя бюджетирования на нулевом уровне является старым инструментом; при правильном использовании он обеспечивает процесс составления бюджета, который способствует более тщательному анализу операций, который может быть основан на анализе текущих и будущих переменных, влияющих на доходы и предсказания результатов в течение более чем одного бюджетного года. В частности, расходы, & # 39; связанные с персоналом и льготами, наибольший процент большинства государственных бюджетов, должны быть пересмотрены и проанализированы на основе долгосрочных обязательства & # 39; обязательств. Кроме того, долгосрочное планирование технического обслуживания инфраструктуры должно было базироваться на горизонтах от 10 до 20 лет, а не на традиционном п & # 39; пятилетнего плановом сценарии. Этот процесс требует более интенсивного и целенаправленного планирования, включая реалистичное экологическое сканирования, обеспечивает глубокое понимание влияния роста и будущих потребностей на услуги, в сочетании с меняющимися экономическими условиями и другими факторами, влияющими на оказание услуг.

Чтобы быть успешным, бюджетный процесс должен быть плавным процессом, прогнозирования доходов и анализ затрат должны быть постоянными, а не статическими процессами раз в год. Принятие процесса, подобного тому, которым успешными компаниями пользуются, требует рассмотрения государственного управления по-другому, чем в прошлом. В частном секторе успешные компании регулярно включают "что, если сценарии" или прогнозируемые результаты, которые могут быть вызваны определенными событиями и постоянно контролировать эти события и потенциальное воздействие на бюджет. В органах местного самоуправления мы должны исследовать потенциальные «триггерные события», такие как явление погоды и его потенциальное влияние, экономические или общественные вопросы и другие переменные, включая политические сдвиги, которые могут повлиять не только на стабильность ресурсов, но и на необходимые услуги. Экономические, политические и культурные составляющие наших общин постоянно меняются. Таким образом, способ, которым мы предлагаем бюджет и план услуг, должен быть более инклюзивным и учитывать как текущий, так и долгосрочное влияние этих переменных . Эффективное и эффективное управление местными властями требует долгосрочных решений, а не просто годового бюджета.

Для достижения этой цели,

Менеджеры должны научиться быть адептом в

Определение времени контрактирования услуг и когда добавить необходимые накладные расходы на предоставление прямых услуг сотрудникам города.

Установка резервов фондов для будущего роста и потребностей в планировании капитала и инфраструктуре на долгосрочной основе.

Управление ростом и не дает потребностям в повышении скорости роста.

Зная, как и когда структурировать городскую организацию и держать персонал сосредоточенным на большей картине – видение избранное органа и его гражданства.

Признавая, что правительство не всегда является ответом на проблему предоставления услуг

Таким образом, менеджеры должны научиться создавать альтернативные решения для предоставления услуг, задавая различные вопросы, включая:

Какие услуги мы предоставляем? Какие услуги мы должны оказывать? Что такое настоящая (общая) стоимость этих долларов, людей, инфраструктуры, накладных расходов и т.п.? Есть ли способ обеспечить эту услугу более экономически эффективной и эффективной?

Почему мы предоставляем эту услугу? Действительно ли она соответствует текущей потребности? Действительно наши граждане хотят этой службы? Ли она способствует и защищает безопасность здоровья & # 39; я и благосостояние наших граждан? Другими словами, это действительно сервис CORE, что является необходимостью, которую должен финансировать местные власти? Если так,

Кто должен предоставлять эту услугу? -County? Город? Частный? Можем ли мы отказаться от контроля / дерн, чтобы улучшить службу или сделать ее доставку более эффективной, находя лучших поставщиков?

Как должна быть предоставлена ​​услуга? Существуют различные виды оказания услуг, которые могут работать лучше? Есть новая технология, которая может оказывать услуги более экономически эффективными в долгосрочной перспективе? Таким образом, финансы местного самоуправления и управления бюджетом более чем стандартизированным набором руководящих принципов и процессов; она может и должна быть инновационной и прозорливой, ища долгосрочной фискальной устойчивости.

Добавить комментарий